Par David N. Ingram, FSA, CERA, MAAA, FRM, PRM, premier vice-président de Willis Re, à New York (NY). On peut le joindre à david.ingram@willis.com. © SOA, CAS, ICA : La crise financière actuelle
Un événement aussi généralisé que l’actuelle crise financière est d’une telle ampleur qu’il ne peut reposer sur un ou deux, ou même trois facteurs simples. Vous trouverez ci-après une analyse de trois facteurs qui, très souvent, ne figurent pas parmi les causes principales de la crise. Dans les trois cas, ma mère m’aurait mis en garde contre ces erreurs.
À 16 ans, j’ai eu quelques bonnes discussions avec ma mère au sujet de mes fréquentations féminines. Ma mère s’opposait à ce que je fréquente des filles qu’elle ne voulait pas que j’épouse. Je me tuais à lui répéter que c’était tout à fait stupide, que j’étais à des années-lumière d’un mariage. J’avais bien le temps d’y penser. Ma mère savait qu’à l’époque, les mariages précipités étaient chose courante, sous l’effet d’un changement aussi soudain qu’imprévu qui déclenchait un engagement à long terme. Mais même en l’absence de cette technique, cinq ans plus tard, j’épousais une fille que j’ai commencé à fréquenter à l’âge de 16 ans.
Les entreprises actives dans le secteur de la prise de risques appliquent deux approches différentes au risque. L’une d’elles consiste à supposer qu’elle est et sera toujours capable de céder les risques à volonté. En vertu de l’autre approche, l’entreprise suppose qu’elle conservera les risques jusqu’à l’échéance. Si les directeurs de la gestion des risques des entreprises qui appliquent l’approche de cession de risques avaient écouté leurs mères, ils auraient géré ces risques comme s’ils devaient un jour les conserver jusqu’à l’échéance. Dans la plupart des cas, ces opérateurs peuvent facilement céder leurs risques à volonté. En appliquant cette approche, ils peuvent avoir un tout petit aperçu du risque pour leur permettre de les céder avant les baisses du marché. Mais lorsque les médias annoncent un événement négatif à la fois soudain et imprévu, l’option de cession disparaît très souvent. En fait, le recours à l’option de cession entraîne souvent des pertes plus graves qu’à la normale. Et dans les cas les plus extrêmes, la cession devient impossible, même si l’entreprise est prête à subir une perte excessive.
Alors, la conclusion se résume à ceci : à un certain niveau, chaque entité qui gère des risques doit évaluer ce qui surviendrait si elle devait assumer en permanence des risques qu’elle avait envisagé comme temporaires. Il s’en dégagerait un certain nombre de conséquences. Tout d’abord, cette situation pourrait très bien enrayer l’idée de cession à débit rapide de risques très complexes. S’il est trop complexe d’évaluer intégralement ces risques pendant la période de conservation, il conviendrait peut-être davantage que la cession ne se déroule pas aussi rapidement. Dans le cas des problèmes récents liés à la crise des prêts à risque, les banques appliquaient souvent des exigences différentes en matière d’analyse des risques pour leurs portefeuilles de négociation par rapport à celles pour leurs portefeuilles de services bancaires. Les risques bancaires (en grande majorité de crédit) exigent une diligence ou une souscription intense. Le portefeuille de négociation est géré au moyen de modèles seulement et, dans la mesure où il n’est pas nécessaire d’établir des hypothèses basées sur une analyse interne.
Ma mère me mettait souvent en garde contre certaines activités en me disant : « Et si tout le monde le faisait? » Elle ne permettait aucune action qui ne soit pas durable si un grand nombre de personnes le faisait.
Une hypothèse implicite sur la façon dont bon nombre de praticiens utilisent les modèles financiers veut que leur activité planifiée soit marginale sur le marché. Si l’on questionne les directeurs d’un important fonds commun de placement au sujet de cette hypothèse, ils éclateront habituellement de rire. Ils savent fort bien que leurs opérations doivent être effectuées minutieusement pour éviter de faire varier le cours du marché. Ils établissent souvent une position sur une certaine période d’après le volume d’opérations normal sur un titre. Il s’agit d’un exemple très restreint de non-marginalité. Ce qui s’est produit sur le marché des prêts hypothécaires à risque représente un changement draconien d’activité qui n’était manifestement pas marginal. Lorsque le volume de prêts hypothécaires à risque a décuplé, deux changements importants se sont produits. Premièrement, les prêts hypothécaires à risque n’étaient plus destinés à un sous-ensemble légèrement plus solvable d’emprunteurs qui cadraient bien, au plan technique, dans la catégorie des prêts à risque; ils étaient destinés à n’importe qui dans cette catégorie. Les variables d’expérience observées antérieurement chez les meilleurs emprunteurs à risque ne s’appliquaient plus à l’emprunteur Gestion des risques : La crise financière actuelle, les leçons tirées et les répercussions dans l’avenir 28
à risque moyen. Ainsi, ce qui vaut pour un petit groupe sélect ne vaut pas pour la masse.
Le deuxième changement porte sur le marché immobilier qui dépendait du nombre non marginal d’emprunteurs à risque qui ont envahi le marché. Dans sa foulée, cette augmentation du nombre d’emprunteurs qui pouvaient acheter une maison a facilité les dernières étapes de la poussée des prix en raison de l’accroissement de la demande. La hausse des prix a contribué à accroître la confiance des participants du marché qui pompaient de l’argent vers ce marché.
Les directeurs de la gestion des risques doivent toujours être conscients du fait qu’une analyse marginale peut donner des résultats incorrects. Ils devraient écouter ma mère, qui disait : « Et si tout le monde le faisait? » et analyser leurs statistiques de plus près.
Lorsque mes amis venaient jouer dans ma cour, ma mère était toujours à l’écoute. Elle me faisait toujours remarquer que je tentais souvent d’imposer ma loi, ce qui équivaut dans le cas présent à des opérations avec apparentés.
Des indices laissaient entrevoir qu’une situation dangereuse se préparait sur le marché immobilier des États-Unis, au moins six mois avant le blocage du marché, en août 2007. Déjà en février 2007, HSBC déclarait d’importantes majorations de ses réserves de pertes sur prêts hypothécaires aux États-Unis. Les premières indications de l’arrêt du gonflement des prix sur le marché immobilier ont fait jour au printemps de 2007. Mais plusieurs entreprises qui ont encaissé les pertes les plus lourdes n’ont mis un terme à leur activité que la journée où le marché a bloqué. Pourquoi n’ont-elles rien vu venir?
Une partie du problème provenait d’emprunteurs qui étaient eux-mêmes des employés de ces entreprises. Cette activité représentait leur seule source de revenu. Ils devaient suivre le mouvement et continuer de véhiculer le message que ces mauvaises nouvelles n’étaient que temporaires et que la situation reviendrait bientôt à la normale. En fait, ils étaient fortement incités à présenter la situation de cette façon et à jeter un doute sur quiconque prétendait le contraire. Ainsi, la décision de se retirer de l’activité de prêt à risque serait réduite à une lutte entre la question des finances/du risque et une importante source de revenu. Dans sa version extrême, cet enjeu correspond à ce qui a été décrit par les médias au sujet de la reddition de comptes de la division des produits financiers d’AIG, où le responsable du secteur opérationnel a exclu de la discussion sur la façon de rendre compte des swaps de défaut de paiement un important spécialiste de la vérification, alors que des décisions ont débouché sur une constatation de lacune importante par le vérificateur indépendant.
Les entreprises qui assument des risques doivent avoir accès à une source fiable de données indépendantes sur les risques auxquels elles sont exposées, à l’extérieur de l’arène politique. Il est monnaie courante que les gestionnaires d’entreprises soutiennent que l’évaluation des risques constitue une décision politique. Mais un simple examen des incitatifs révèlerait qu’un seul intervenant —le gestionnaire d’entreprise—est poussé à faire valoir un point de vue particulier. On peut préparer une grille simple portant sur quatre possibilités : 1) l’évaluation négative du risque est vraie et l’entreprise s’affaire à réduire les pertes éventuelles; 2) l’évaluation des risques est fausse et l’entreprise réduit son activité pour réduire ses pertes; 3) l’évaluation est fausse et l’entreprise agit; ou 4) l’évaluation est fausse et l’entreprise n’agit pas. En vertu de la plupart des programmes de rémunération, le gestionnaire d’entreprise est incité à poursuivre les activités peu importe le risque. Il est incité à NE PAS gérer le risque. Habituellement, les incitatifs offerts au directeur de la gestion des risques ne changent pas sensiblement en vertu de l’un ou l’autre des quatre scénarios précités. La haute direction doit être consciente de la non-concordance des incitatifs lorsqu’elle écoute les arguments.
On entend souvent la phrase suivante : « ce n’est pas l’argent qui compte, c’est le principe. », qui indique presque toujours que c’est l’argent qui compte vraiment. Ma mère l’aurait su.
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